Cos’è un processo aziendale


Origine, caratteristiche fondamentali e impatto organizzativo dei processi aziendali

Chiunque lavori in un’azienda strutturata ha sentito parlare di processi di business, o processi aziendali. In genere vengono mentalmente associati alle procedure aziendali di cui molti sognano di fare a meno.

Tuttavia, senza i processi di business, un’azienda non può operare.

Con questo articolo cerchiamo di fare chiarezza sul cosa è un processo di business e quali sono le sue caratteristiche.

Il concetto di processo di business deriva dal concetto generale di processo, inteso come trasformazione. Molti ricorderanno la catena del valore teorizzata nel 1985 da Michael Porter nel suo saggio Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Secondo questo modello, un’organizzazione è vista come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto.

Sebbene, con il passare del tempo, la catena del valore di Porter ha dimostrato limiti di applicabilità, il concetto di processo di business è rimasto un punto fondamentale nella gestione d’impresa.

La definizione di processo è essenzialmente quella di

un insieme di attività interrelate, svolte all’interno dell’azienda, che creano valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto finale (output del processo) a valore aggiunto, destinato ad un soggetto interno o esterno all’azienda (cliente). Il processo è teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in sede di pianificazione, se questa è presente (fonte: Wikipedia).

Un processo di business coinvolge quindi:

  • un fornitore
  • una risorsa in input
  • la trasformazione stessa
  • il prodotto di output
  • il cliente destinatario del prodotto.

Sia il fornitore che il cliente possono essere, indifferentemente, entità esterne o interne all’azienda.

Il punto fondamentale da ricordare è che un processo, per avere ragione d’essere, deve creare valore misurabile. Anzi, deve farlo nel modo più efficiente/economico possibile.

Per questo motivo non viene misurato soltanto il processo nella sua totalità, ma anche ciascuna fase. Ogni fase di un processo ha la stessa struttura definita S.I.P.O.C. (Supplier > Input > Process > Output > Customer), e ha ragione di esistere solo se opera una “trasformazione” che produce “valore”.

 

Processi, sotto-processi e attività

Le varie fasi di un processo possono essere di diversa complessità; per la maggior parte si tratta di azioni semplici o decisioni e vengono definite attività o task.

Altre volte una fase comprende più attività e ha propri obiettivi, sebbene contribuisca nel contempo al raggiungimento dell’obiettivo più generale del processo. In questo caso si tratta di sotto-processi.

 

Organizzazione aziendale: per funzioni o per processi?

Come abbiamo detto, la validità di un processo sta nella sua capacità di produrre il maggior valore possibile.

In un processo sono normalmente coinvolti più  funzioni aziendali e la sequenza di attività e passaggi di informazioni viene espressa mediante un flusso di lavoro (workflow).

Studiando le dinamiche dei processi è stato dimostrato che i punti di maggior attrito (quindi spreco) risiedono nei passaggi tra una funzione e l’altra.

Per questo motivo in Italia intorno agli anni ’90 si affermò la pratica del Business Process Re-engineering, che mirava a riprogettare completamente i processi aziendali e l’organizzazione coinvolta allo scopo di massimizzare il valore aggiunto minimizzando lo spreco di tempo e di risorse. Parallelamente, si è via via sviluppata la corrente di pensiero che caldeggia la transizione da un’organizzazione aziendale per funzioni a un’organizzazione per processi.

 

Processi e organizzazione, evoluzione nel tempo

La pratica aziendale non ha finora sostenuto il modello organizzativo per processi. Le aziende più attente però si sono attrezzate per migliorare il coordinamento e la governance dei processi. Come hanno fatto?

  • In primo luogo, individuando una figura manageriale responsabile per ciascun processo, a cui sono stati conferiti poteri cross-functional (process manager).
  • In secondo luogo creando procedure che specificano i compiti e le responsabilità degli attori di ciascun processo per evitare o ridurre l’attrito tra le funzioni.
  • In terzo luogo instaurando un sistema di misurazione che evidenziasse i volumi, il valore creato, i punti di attrito, le inefficienze.

Queste aziende, pur non abbandonando l’organizzazione tradizionale per funzioni, hanno introdotto un approccio parallelo per processi come definito dalle norme ISO 9001:

Un vantaggio dell’approccio per processi è che esso consente di tenere sotto continuo controllo la connessione tra le singole fasi nell’ambito del sistema generale, così come la loro combinazione ed interazione.

L’approccio organizzativo per processi, pur non avendo ufficialmente preso piede nell’organizzazione ufficiale è ugualmente entrato in molte aziende strutturate.

Una parte importante in questo cambiamento culturale l’hanno avuta sia la progressiva attenzione verso i criteri e le certificazioni di qualità, sia la progressiva internazionalizzazione delle aziende che ha favorito l’introduzione di best practice e di software ERP basati su queste.